在張?zhí)m的一手打造下，巨型阿蘭酒店就變成了南方的竹林，新奇的裝修和菜品相結(jié)合，讓她的酒店迅速有了知名度，食客慕名而來，生意興隆。

我這個人，烈焰除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。在一片燒錢比賽的場景中，大馬樂淘內(nèi)部有人擔(dān)心，大馬燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認(rèn)為，應(yīng)該燒錢做大規(guī)模，有了規(guī)模才有機會融資，最終在長跑中戰(zhàn)勝對手。

畢勝從一開始就堅持不采購，巨型只代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不愿意賒貨。”于是樂淘開始了轉(zhuǎn)型之路，烈焰考慮到3C數(shù)碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。“有的人一個月買70雙鞋都退了，大馬光賺這個錢，一個月就有4000塊。

你說搜索引擎，巨型我能給你連續(xù)講24小時，不帶重的。這個感覺讓畢勝很緊張，烈焰他和團(tuán)隊到市場上做調(diào)研，烈焰最后得出的結(jié)論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯(lián)網(wǎng)上又是很小的范圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產(chǎn)生規(guī)?；б妗?/p>

 樂淘前副總裁陳虎回憶，大馬當(dāng)時導(dǎo)航網(wǎng)站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。巨型這成了他堅定的認(rèn)為“電子商務(wù)是騙局”的根本。失去了外部彈藥，烈焰中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。我時間也沒點兒，大馬我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預(yù)算都我自己批，花錢也不用管。很多用戶在不同網(wǎng)站看上同一款產(chǎn)品，巨型同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。整個費用加起來超過了50%，烈焰而樂淘在市場競爭不激烈時，烈焰毛利率不過30%(已經(jīng)是業(yè)內(nèi)比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。2011年4月，大馬中概股在美國集體遭遇誠信危機，大馬6月份，又發(fā)生了支付寶股權(quán)事件，這讓美國投資機構(gòu)擔(dān)心中國互聯(lián)網(wǎng)公司的VIE架構(gòu)可能存在問題，美國投資機構(gòu)紛紛收緊投資。