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另一方面引入更現(xiàn)代化、機構(gòu)檢查擊更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。

宗馥莉認為，新能行動產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個結(jié)果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。冰紅茶是一個成熟的大眾產(chǎn)品，源可移民頭部品牌康師傅的市場份額長期穩(wěn)定在4成左右。

如何看待一些員工的不同意見或不滿？這些舉措背后，美國您希望最終達成怎樣的效果？宗馥莉：我認為外界可能過度關(guān)注了。界面新聞：突擊我們也留意到近期有市場言論稱娃哈哈優(yōu)化掉了一批中小經(jīng)銷商，突擊請問這種調(diào)整是出于怎樣的戰(zhàn)略目的？目前您對于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規(guī)劃？傳統(tǒng)的聯(lián)銷體模式是否會進行創(chuàng)新與改革？宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷商體系一直很龐大，也正因為如此，它必然是一個動態(tài)優(yōu)化的過程。我們把精力放在能產(chǎn)生長期復利的地方，而遭終端建設更深入，更扎實，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更聚焦、供應鏈與組織協(xié)同更高效。

越是在聲音嘈雜的時候，受盈越需要讓方向與規(guī)則說話——用機制而不是情緒，用數(shù)據(jù)而不是想象，用復盤而不是爭辯。業(yè)內(nèi)的很多同行都非常值得尊敬，利打像農(nóng)夫山泉，無糖茶賽道幾乎是他們帶動起來的，不僅抓住了消費升級的趨勢，也真正培養(yǎng)了新的飲品習慣。

另一方面引入更現(xiàn)代化、機構(gòu)檢查擊更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。

2024年，新能行動宗馥莉擔任娃哈哈集團董事長的第一年，娃哈哈的業(yè)績重回700億的巔峰區(qū)間過去一年半，源可移民我更多的時候是在摸索、在學習，也不可避免地成為了輿論的焦點，這些都讓我體會到作為企業(yè)掌舵人的復雜與分量。

娃哈哈上一次打造出來的大單品，美國已經(jīng)是2005年推出的營養(yǎng)快線。幾個月后，突擊娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同。

而遭而宗馥莉上任以來面對的另一個命題則是在公司銷售體系上的守正創(chuàng)新。界面新聞：受盈您希望為娃哈哈構(gòu)建一個具備怎樣特質(zhì)的高管團隊？目前內(nèi)部人才選拔和提拔的整體思路是什么？宗馥莉：受盈我傾向于把企業(yè)看作一個生態(tài)系統(tǒng)，或者說是一個小社會，它需要規(guī)則、機制、責任感去驅(qū)動。