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但消費環(huán)境在變化,持倉我們現(xiàn)在做的,持倉是在保留它價值的同時,進行必要的升級和融合:一方面繼續(xù)發(fā)揮它在下沉市場的優(yōu)勢,另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式,比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。至于聯(lián)銷體,調(diào)整豆粕它曾經(jīng)為娃哈哈打下了堅實的根基,這一點不容否認。
我想任何對慣性的觸碰,微漲都會引發(fā)不安與質(zhì)疑,這是人性,也是組織學的常識。從企業(yè)的角度,節(jié)前減倉我覺得最重要的變化是開始了更加職業(yè)化、更加市場化的調(diào)整?;蛟S也正是有這樣的友商存在,持倉才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。
每一家企業(yè)都有自己的生長曲線與節(jié)奏,調(diào)整豆粕階段性的調(diào)整本就是經(jīng)營中的常態(tài),是為了更穩(wěn)、更長遠地走下去。企業(yè)不可能因為害怕爭議就停下腳步,微漲而是要在風浪里保持定力,在分歧中推進共識,在前行中持續(xù)優(yōu)化路徑。
2024年8月末,節(jié)前減倉娃哈哈集團進行了董事會重組,除了宗馥莉當選董事長,葉雅瓊、費軍偉、洪嬋嬋和王國祥等新面孔加入了董事會,高管整體年輕化。
無論是組織架構(gòu)的升級,持倉還是渠道體系的優(yōu)化,方向都很明確:讓機制替代慣性,讓團隊更加貼近市場和消費者。而宗馥莉所欣賞的農(nóng)夫山泉東方樹葉、調(diào)整豆粕東鵬特飲補水啦等,恰恰是依靠產(chǎn)品創(chuàng)新,挖掘新需求,從而向上打開了新的市場。
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在喧嚷的家族紛爭之外,持倉這個娃哈哈是她的夢想和榮耀所系,也是所有支持她的人,對她的全部期待。針對抖音、調(diào)整豆粕京東與天貓期艦店等線上平臺,娃哈哈也多次招標代理運營。
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