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他更對外界透露：伊薩我（當時）和莫迪談過，威脅他如果不停止戰(zhàn)爭，24小時內就停止貿易協(xié)議。

樹根是公司的根基，克談卡已難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。我也非常清楚，為轉娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。

圖片來源：多人都視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：多人都您接手娃哈哈集團已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標準，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，清楚全部情況去信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，成過曾經(jīng)被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設，鼓勵業(yè)務員盡可能向店主推銷新品與冷柜。

一個比較明顯的變化是，伊薩娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調整之所以存在，克談卡已是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業(yè)的不負責任。

這種準備，為轉不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。

宗馥莉認為，多人都產品創(chuàng)新只是一個結果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎工藝上的突破等。去年一則26歲小伙年入30萬元的報道引發(fā)討論，清楚全部情況去近期兩名女子花近3萬元雇24位陪爬的新聞，再次推高輿論關注。

相應地，成過陪爬員也有一些顧慮，工作室一般采取付定金先服務、后補余款的方式。從業(yè)人員良莠不齊，伊薩臨時加價、爽約、催促游客等問題頻現(xiàn)，拉、背、扛、抱等身體接觸還引發(fā)了擦邊質疑。

如客戶有額外需求——國旗、克談卡已條幅、沖鋒衣、手電、雨具、防暑用品、暖寶寶等也會提前準備。我們也計劃與隊員和游客簽署協(xié)議，為轉為游客購買單獨保險，提供意外兜底保障。