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娃哈哈上一次打造出來的大單品，新高已經(jīng)是2005年推出的營養(yǎng)快線。幾個月后，浦東娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團(tuán)簽訂勞動合同。

國際國際而宗馥莉上任以來面對的另一個命題則是在公司銷售體系上的守正創(chuàng)新。界面新聞：機場您希望為娃哈哈構(gòu)建一個具備怎樣特質(zhì)的高管團(tuán)隊？目前內(nèi)部人才選拔和提拔的整體思路是什么？宗馥莉：機場我傾向于把企業(yè)看作一個生態(tài)系統(tǒng)，或者說是一個小社會，它需要規(guī)則、機制、責(zé)任感去驅(qū)動。在競爭如此激烈的快消賽道里，貨量我對自己的要求沒變，不急于證明自己，而是腳踏實地把該做的事情做好。

準(zhǔn)備，噸噸意味著在趨勢真正成熟之前，企業(yè)要有隨時可以響應(yīng)的能力。相對來說，同比我們更希望把自己的產(chǎn)品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。

宗馥莉直面這些爭議，再創(chuàng)中轉(zhuǎn)增長她對界面新聞?wù)f，調(diào)整之所以存在，是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

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