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樹根是公司的根基,新車新問想i仙打難以被外人窺見,但自宗馥莉接任董事長一職以來,圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。
過去幾十年,快要以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應(yīng)鏈管理等手段,推動餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。更致命的是,尚神創(chuàng)始人賈國龍親自下場,以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。
掌舵的核心人物,界H界M架似乎更習(xí)慣于用老板思維,而非用戶思維去解決問題。當(dāng)爭議產(chǎn)生,新車新問想i仙打所謂的危機(jī)公關(guān)不過是技術(shù)手段,只能救火,而更重要的則是與用戶情緒對話。然而,快要企業(yè)的現(xiàn)代化,不應(yīng)僅停留在硬件或者技術(shù)層面,更應(yīng)涵蓋企業(yè)文化、品牌溝通、輿情應(yīng)對等軟實力的系統(tǒng)建設(shè)。
如今,尚神還必須懂得如何與消費者對話,傾聽溝通,提供情緒價值。在社交媒體高度發(fā)達(dá)的今天,界H界M架企業(yè)面對的不再是孤立的個體消費者,而是一個高度連接、情緒共振的共同體。
賈國龍的每一次硬剛,新車新問想i仙打都可謂在消耗西貝多年積累的品牌信任。
此次風(fēng)波也是一記沉痛提醒:快要在中國餐飲轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期,管理的現(xiàn)代化必須與技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化同步推進(jìn)。2020年,尚神印度和非洲大陸的人口全球占比均為18%,與中國接近,且1990年時這兩地的人均收入水平還高于中國。
數(shù)據(jù)顯示,界H界M架1990年最高收入群體與2020年最低收入群體間的日均收入差距不足1美元。以30年為一代人計算,新車新問想i仙打如今收入最低的10%群體的子女,其生活水平接近30年前收入最高10%群體的父母。
盡管高收入群體增速略高,快要但即便是低收入群體的增長幅度,也遠(yuǎn)高于印度所有收入分組僅1.5倍的增長水平。研究采用世行貧困與不平等平臺(PIP)的家庭調(diào)查數(shù)據(jù),尚神覆蓋全球172個國家和地區(qū)、約占98%的人口。
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