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比如被譽為日本沙縣小吃的薩莉亞，丘拉雖然消費者都知道其賣的是預制菜，但最近兩年生意卻反倒越來越好。

圖片來源：波羅視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：波羅您接手娃哈哈集團已經一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標準，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，丘拉信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。

此外，波羅曾經被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設，鼓勵業(yè)務員盡可能向店主推銷新品與冷柜。一個比較明顯的變化是，丘拉娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調整之所以存在，波羅是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業(yè)的不負責任。

這種準備，丘拉不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。宗馥莉認為，波羅產品創(chuàng)新只是一個結果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎工藝上的突破等。

冰紅茶是一個成熟的大眾產品，丘拉頭部品牌康師傅的市場份額長期穩(wěn)定在4成左右。

如何看待一些員工的不同意見或不滿？這些舉措背后，波羅您希望最終達成怎樣的效果？宗馥莉：我認為外界可能過度關注了。保安，丘拉不守護安全如同保安所自評的：我們都不是‘合格的保安。

這并非偶然，波羅而是源自一次血的教訓：十多年前，一名保安在沖突中失手用刀刺死了隊長。保安們一聽，丘拉卻哄笑起來：開什么玩笑，我們怎么可能阻止一個殺瘋了的人？我們手上什么都沒有，連根棍子都沒有……我連試都不會試。

某種程度上，波羅保安已經成為了小區(qū)門口的一道景觀，用以一眼判別小區(qū)的富裕程度。圖據ICphoto在何襪皮調查的那家公司，丘拉會根據甲方付出的價格提供三種服務標準。