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當自己轉(zhuǎn)身，汪順汪還未結(jié)賬的顧客已不在座位，迪姐查看賬單發(fā)現(xiàn)該桌顧客有117元的消費未結(jié)清，趕緊出去找人，但并未找到顧客。

過去幾十年，多全以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應(yīng)鏈管理等手段，推動餐飲業(yè)標準化，并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張。更致命的是，國游創(chuàng)始人賈國龍親自下場，以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。

掌舵的核心人物，泳錦似乎更習慣于用老板思維，而非用戶思維去解決問題。當爭議產(chǎn)生，標賽所謂的危機公關(guān)不過是技術(shù)手段，只能救火，而更重要的則是與用戶情緒對話。然而，順1賽企業(yè)的現(xiàn)代化，不應(yīng)僅停留在硬件或者技術(shù)層面，更應(yīng)涵蓋企業(yè)文化、品牌溝通、輿情應(yīng)對等軟實力的系統(tǒng)建設(shè)。

如今，自晉還必須懂得如何與消費者對話，傾聽溝通，提供情緒價值。在社交媒體高度發(fā)達的今天，決接受企業(yè)面對的不再是孤立的個體消費者，而是一個高度連接、情緒共振的共同體。

賈國龍的每一次硬剛，汪順汪都可謂在消耗西貝多年積累的品牌信任。

此次風波也是一記沉痛提醒：多全在中國餐飲轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，管理的現(xiàn)代化必須與技術(shù)的標準化同步推進。2020年，國游印度和非洲大陸的人口全球占比均為18%，與中國接近，且1990年時這兩地的人均收入水平還高于中國。

數(shù)據(jù)顯示，泳錦1990年最高收入群體與2020年最低收入群體間的日均收入差距不足1美元。以30年為一代人計算，標賽如今收入最低的10%群體的子女，其生活水平接近30年前收入最高10%群體的父母。

盡管高收入群體增速略高，順1賽但即便是低收入群體的增長幅度，也遠高于印度所有收入分組僅1.5倍的增長水平。研究采用世行貧困與不平等平臺（PIP）的家庭調(diào)查數(shù)據(jù)，自晉覆蓋全球172個國家和地區(qū)、約占98%的人口。