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如何看待一些員工的不同意見或不滿？這些舉措背后，告別您希望最終達成怎樣的效果？宗馥莉：我認為外界可能過度關注了。界面新聞：單兵我們也留意到近期有市場言論稱娃哈哈優(yōu)化掉了一批中小經(jīng)銷商，單兵請問這種調(diào)整是出于怎樣的戰(zhàn)略目的？目前您對于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規(guī)劃？傳統(tǒng)的聯(lián)銷體模式是否會進行創(chuàng)新與改革？宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷商體系一直很龐大，也正因為如此，它必然是一個動態(tài)優(yōu)化的過程。

我們把精力放在能產(chǎn)生長期復利的地方，作戰(zhàn)終端建設更深入，更扎實，產(chǎn)品結構更聚焦、供應鏈與組織協(xié)同更高效。越是在聲音嘈雜的時候，體智越需要讓方向與規(guī)則說話——用機制而不是情緒，用數(shù)據(jù)而不是想象，用復盤而不是爭辯。業(yè)內(nèi)的很多同行都非常值得尊敬，否破像農(nóng)夫山泉，無糖茶賽道幾乎是他們帶動起來的，不僅抓住了消費升級的趨勢，也真正培養(yǎng)了新的飲品習慣。

另一方面引入更現(xiàn)代化、模型更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。2024年，困局宗馥莉擔任娃哈哈集團董事長的第一年，娃哈哈的業(yè)績重回700億的巔峰區(qū)間

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抗戰(zhàn)時期，告別這支部隊縱橫長白山區(qū)，告別與日偽軍展開千余次戰(zhàn)斗，壯大南滿抗日根據(jù)地，粉碎了日寇統(tǒng)治東北、進兵中原的企圖，成為東北抗戰(zhàn)的重要力量。一位與娃哈哈合作6年的經(jīng)銷商向界面新聞表示，單兵娃哈哈最能打的還是AD鈣奶，在他所銷售的總量中差不多占有一半的體量。

在喧嚷的家族紛爭之外，作戰(zhàn)這個娃哈哈是她的夢想和榮耀所系，也是所有支持她的人，對她的全部期待。針對抖音、體智京東與天貓期艦店等線上平臺，娃哈哈也多次招標代理運營。

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