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相對來說，視頻賽廣戰(zhàn)我們更希望把自己的產(chǎn)品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。

界面新聞：播C冠去年娃哈哈整體業(yè)績回歸到700億區(qū)間，播C冠請問公司為今年設(shè)定了怎樣的業(yè)績目標(biāo)？截至目前（上半年），這一目標(biāo)的完成度如何？宗馥莉：宏觀看，今年快消行業(yè)的環(huán)境并不輕松，我們確實承受了不小壓力，階段性完成度與預(yù)期存在差距，這是事實。我們每年都會根據(jù)市場需求和合作情況進行梳理，總決爭賽這是很正常的機制，不存在所謂動蕩或者一刀切。

但消費環(huán)境在變化，東新點我們現(xiàn)在做的，東新點是在保留它價值的同時，進行必要的升級和融合：一方面繼續(xù)發(fā)揮它在下沉市場的優(yōu)勢，另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式，比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。至于聯(lián)銷體，疆第它曾經(jīng)為娃哈哈打下了堅實的根基，這一點不容否認。我想任何對慣性的觸碰，王力都會引發(fā)不安與質(zhì)疑，這是人性，也是組織學(xué)的常識。

從企業(yè)的角度，視頻賽廣戰(zhàn)我覺得最重要的變化是開始了更加職業(yè)化、更加市場化的調(diào)整?；蛟S也正是有這樣的友商存在，播C冠才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。

每一家企業(yè)都有自己的生長曲線與節(jié)奏，總決爭賽階段性的調(diào)整本就是經(jīng)營中的常態(tài)，是為了更穩(wěn)、更長遠地走下去。

企業(yè)不可能因為害怕爭議就停下腳步，東新點而是要在風(fēng)浪里保持定力，在分歧中推進共識，在前行中持續(xù)優(yōu)化路徑。反過來，疆第企業(yè)的成長，也會拓寬個人的舞臺和可能性，這是相輔相成的。

敏銳，王力意味著對市場動態(tài)、消費者心理變化保持持續(xù)觀察和理解。樹根是公司的根基，視頻賽廣戰(zhàn)難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。

我也非常清楚，播C冠娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。圖片來源：總決爭賽視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：總決爭賽您接手娃哈哈集團已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，我對自己并不滿意。