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多位受訪業(yè)內(nèi)人士均表示，第段當(dāng)前還處于政策的解讀和宣傳期，市場和客戶都需要更多的時間反應(yīng)和消化，反映到成交上大概還需要1~2周的時間來觀察。

樹根是公司的根基，批美難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。我也非常清楚，麗河例?娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。

圖片來源：湖優(yōu)黃河回族視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：湖優(yōu)黃河回族您接手娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認(rèn)為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，秀案信用體系不發(fā)達(dá)時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，寧夏曾經(jīng)被維護(hù)較少的一線城市終端，也開始加強建設(shè)，鼓勵業(yè)務(wù)員盡可能向店主推銷新品與冷柜。

一個比較明顯的變化是，自治娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調(diào)整之所以存在，川市是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

這種準(zhǔn)備，第段不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。

宗馥莉認(rèn)為，批美產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個結(jié)果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。其實，麗河例?復(fù)盤整場風(fēng)波，麗河例?不難發(fā)現(xiàn)，西貝之所以走上輿論風(fēng)口浪尖，羅永浩的個人影響力只是導(dǎo)火索，其根源在于企業(yè)管理和危機應(yīng)對能力的系統(tǒng)性失靈。

過去幾十年，湖優(yōu)黃河回族以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應(yīng)鏈管理等手段，推動餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。更致命的是，秀案創(chuàng)始人賈國龍親自下場，以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。

掌舵的核心人物，寧夏似乎更習(xí)慣于用老板思維，而非用戶思維去解決問題。當(dāng)爭議產(chǎn)生，自治所謂的危機公關(guān)不過是技術(shù)手段，只能救火，而更重要的則是與用戶情緒對話。