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朱立倫稱,紙上爭議通過這起案件看到的,是一起充滿爭議、延宕數(shù)月的羈押,早已讓社會大眾對司法的公正性產生深刻的疑慮。
我們每年都會根據(jù)市場需求和合作情況進行梳理,談兵這是很正常的機制,不存在所謂動蕩或者一刀切。但消費環(huán)境在變化,不止我們現(xiàn)在做的,不止是在保留它價值的同時,進行必要的升級和融合:一方面繼續(xù)發(fā)揮它在下沉市場的優(yōu)勢,另一方面引入更現(xiàn)代化、更多元的渠道方式,比如KA、便利店、酒店餐飲、即時零售等。
至于聯(lián)銷體,哨火它曾經(jīng)為娃哈哈打下了堅實的根基,這一點不容否認。我想任何對慣性的觸碰,箭跟都會引發(fā)不安與質疑,這是人性,也是組織學的常識。從企業(yè)的角度,勇士我覺得最重要的變化是開始了更加職業(yè)化、更加市場化的調整。
或許也正是有這樣的友商存在,都對手才逼著我們不斷審視自己、保持警醒。每一家企業(yè)都有自己的生長曲線與節(jié)奏,拆解階段性的調整本就是經(jīng)營中的常態(tài),是為了更穩(wěn)、更長遠地走下去。
企業(yè)不可能因為害怕爭議就停下腳步,紙上爭議而是要在風浪里保持定力,在分歧中推進共識,在前行中持續(xù)優(yōu)化路徑。
2024年8月末,談兵娃哈哈集團進行了董事會重組,除了宗馥莉當選董事長,葉雅瓊、費軍偉、洪嬋嬋和王國祥等新面孔加入了董事會,高管整體年輕化。如何看待一些員工的不同意見或不滿?這些舉措背后,不止您希望最終達成怎樣的效果?宗馥莉:我認為外界可能過度關注了。
界面新聞:哨火我們也留意到近期有市場言論稱娃哈哈優(yōu)化掉了一批中小經(jīng)銷商,哨火請問這種調整是出于怎樣的戰(zhàn)略目的?目前您對于娃哈哈整體的渠道布局有怎樣的規(guī)劃?傳統(tǒng)的聯(lián)銷體模式是否會進行創(chuàng)新與改革?宗馥莉:娃哈哈的經(jīng)銷商體系一直很龐大,也正因為如此,它必然是一個動態(tài)優(yōu)化的過程。我們把精力放在能產生長期復利的地方,箭跟終端建設更深入,更扎實,產品結構更聚焦、供應鏈與組織協(xié)同更高效。
越是在聲音嘈雜的時候,勇士越需要讓方向與規(guī)則說話——用機制而不是情緒,用數(shù)據(jù)而不是想象,用復盤而不是爭辯。業(yè)內的很多同行都非常值得尊敬,都對手像農夫山泉,無糖茶賽道幾乎是他們帶動起來的,不僅抓住了消費升級的趨勢,也真正培養(yǎng)了新的飲品習慣。
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