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與之形成鮮明對比的是，特朗同期俄羅斯新型核潛艇的建造費用僅為庫茲涅佐夫海軍上將號年均維修費用的三分之一左右。

樹根是公司的根基，白宮難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。我也非常清楚，宴請娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。

圖片來源：庫克克視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：庫克克您接手娃哈哈集團已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標(biāo)準，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，小扎信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，等但遺曾經(jīng)被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設(shè)，鼓勵業(yè)務(wù)員盡可能向店主推銷新品與冷柜。

一個比較明顯的變化是，受邀娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調(diào)整之所以存在，憾無是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業(yè)的不負責(zé)任。

這種準備，法參不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。

宗馥莉認為，特朗產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個結(jié)果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。其實，白宮復(fù)盤整場風(fēng)波，白宮不難發(fā)現(xiàn)，西貝之所以走上輿論風(fēng)口浪尖，羅永浩的個人影響力只是導(dǎo)火索，其根源在于企業(yè)管理和危機應(yīng)對能力的系統(tǒng)性失靈。

過去幾十年，宴請以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應(yīng)鏈管理等手段，推動餐飲業(yè)標(biāo)準化，并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張。更致命的是，庫克克創(chuàng)始人賈國龍親自下場，以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。

掌舵的核心人物，小扎似乎更習(xí)慣于用老板思維，而非用戶思維去解決問題。當(dāng)爭議產(chǎn)生，等但遺所謂的危機公關(guān)不過是技術(shù)手段，只能救火，而更重要的則是與用戶情緒對話。